12 octobre 2026 | Opinion

English version follows the French version.

Vendredi, 16 h 45. Une patiente de 78 ans attend son ambulance. Son médecin a autorisé son congé. Elle n’a plus besoin d’être hospitalisée. Les arrangements nécessaires à son retour à CHSLD sont faits. Il ne manque qu’une chose : son transport.

Mais à Montréal et à Laval, le réseau préhospitalier est sous pression. Les paramédics disponibles doivent répondre aux urgences prioritaires. Les demandes de transport s’accumulent.

L’ambulance n’est pas arrivée.

Samedi, notre patiente est toujours à l’hôpital. Dimanche aussi. Lundi matin, elle attend encore son transport, avec d’autres patients dont les déplacements ont été reportés pendant la fin de semaine. Entre-temps, de nouvelles demandes s’ajoutent à celles qui n’ont pas été réalisées.

Trois jours supplémentaires dans un lit d’hôpital.

Combien vient de coûter au réseau de la santé ce transport par paramédics qui n’a pas eu lieu vendredi?

Pour y répondre, il faut plonger dans les trois scénarios économiques de notre système de santé.

Scénario 1 : Le coût direct (l’option « lit d’hébergement »)

Ce que l’hôpital dépense pour « garder » la patiente.

Puisqu’elle est stable et prête pour son congé, notre patiente n’utilise plus de ressources médicales lourdes. Elle demeure néanmoins dans un lit de soins aigus. Elle occupe une chambre, mange trois repas par jour, nécessite des draps propres et continue de recevoir la surveillance et les soins nécessaires de l’équipe infirmière de garde pendant la fin de semaine.

La situation peut évoquer celle des patients en niveau de soins alternatif (NSA), mais le seul fait d’attendre un transport ne suffit pas à établir cette désignation.

Combien coûte ce séjour supplémentaire?

Une annexe officielle du ministère de la Santé et des Services sociaux établit, pour 2026-2027, des prix de journée en soins de courte durée utilisés pour la facturation interprovinciale. À Montréal et à Laval, ces prix varient notamment de 1 502 $ par jour au CIUSSS de l’Ouest-de-l’Île-de-Montréal à 2 749 $ par jour au CHUM.

Ces montants sont des tarifs de facturation, et non une mesure des dépenses supplémentaires réellement engagées lorsqu’une patiente médicalement stable demeure à l’hôpital. Ils illustrent néanmoins la valeur financière attribuée à une journée d’hospitalisation dans les mécanismes de facturation du réseau.

Le calcul : si l’on retient, à titre d’illustration, une valeur de 1 500 $ par journée, trois journées représentent 4 500 $ de capacité hospitalière occupée.

Il ne s’agit pas d’une facture additionnelle de 4 500 $ automatiquement imposée à l’hôpital. Une partie importante des dépenses hospitalières demeure fixe, que le lit soit occupé ou non.

Le paradoxe : pendant que le transport n’a pas lieu, le lit demeure indisponible pour un autre patient.

Et cette indisponibilité a elle aussi un prix.

Scénario 2 : Le coût d’opportunité (l’effet domino sur les chirurgies)

Ce que ce lit bloqué empêche le système de faire.

À Montréal et à Laval, les hôpitaux connaissent régulièrement de fortes pressions sur leur capacité d’accueil. Le lit de notre patiente de 78 ans n’est pas nécessairement un espace dont le réseau peut se passer.

Pendant qu’elle attend son transport, un autre patient peut attendre aux urgences qu’un lit se libère aux étages pour être hospitalisé.

Une chirurgie prévue tôt le lundi matin — comme une prothèse de hanche — pourrait également être compromise si aucun lit approprié n’est disponible pour la convalescence postopératoire.

Ce n’est pas une conséquence automatique de chaque transport manqué. Mais c’est précisément le type de répercussion que le réseau devrait être capable de mesurer.

Le coût d’un lit immobilisé ne se limite donc pas aux repas, à la literie et à la surveillance de notre patiente.

Il comprend aussi ce que l’hôpital ne peut pas faire pendant que ce lit reste occupé.

Dans notre scénario, les trois journées d’attente représentent une capacité hospitalière dont un autre patient ne peut bénéficier. Si cette occupation contribue à reporter une admission ou une intervention chirurgicale, les conséquences dépassent largement le seul coût de l’hébergement.

La perte humaine : un patient peut demeurer plus longtemps sur une civière aux urgences. Un autre peut voir son intervention reportée, avec l’incertitude et le stress qui accompagnent une chirurgie annulée.

Ces coûts d’opportunité sont réels lorsqu’ils se produisent, mais leur valeur ne peut pas être obtenue simplement en multipliant le tarif quotidien d’un lit. Il faut documenter les admissions et les interventions effectivement retardées.

Scénario 3 : Le coût systémique (la paralysie du lundi matin)

L’engorgement du réseau à la reprise des activités.

Le week-end se termine, et le lundi matin arrive avec son lot de nouvelles urgences. Notre patiente fait maintenant partie de la « pile » des transports reportés qui peuvent créer un goulot d’étranglement.

Lorsque les lits ne se libèrent pas comme prévu, les conséquences peuvent se propager à travers le réseau.

Aux urgences : les civières demeurent occupées. Les paramédics qui arrivent avec de nouveaux patients peuvent éprouver des difficultés à transférer rapidement leurs patients aux équipes hospitalières. Ils subissent alors des délais de transfert de prise en charge.

Pendant qu’ils attendent à l’hôpital, leur ambulance n’est pas disponible pour répondre à d’autres appels d’urgence dans la communauté.

Il serait excessif d’attribuer ces délais à un seul transport reporté. L’engorgement hospitalier résulte de plusieurs facteurs. Mais la libération tardive des lits est l’un des mécanismes qui peuvent contribuer à entretenir la congestion.

En main-d’œuvre : le personnel infirmier et administratif peut devoir relancer les services de répartition, confirmer de nouveau les arrangements de congé et répondre aux questions des familles. Ce travail mobilise du temps qui pourrait autrement être consacré à d’autres activités.

Là encore, le coût mérite d’être mesuré plutôt que présumé.

Et il existe un autre angle mort : combien de transports sont reportés, pendant combien de temps, et avec quelles conséquences sur l’occupation des lits?

Les rapports financiers des établissements permettent de retrouver certaines dépenses de transport. Par exemple, le rapport AS-471 du CIUSSS de l’Ouest-de-l’Île-de-Montréal présente un centre d’activités consacré au transport externe des usagers, avec des coûts directs bruts déclarés de 2 173 487 $ et 19 650 transports pour l’exercice courant présenté.

Le rapport indique un coût unitaire brut de 110,61 $ pour ce centre d’activités.

Ces chiffres ne représentent pas nécessairement des transports ambulanciers effectués par des paramédics. Ils ne peuvent donc pas être utilisés comme prix d’un transfert par ambulance.

Mais ils démontrent que le réseau sait déjà comptabiliser des dépenses et des volumes de transport.

Ce qui manque à notre analyse, ce n’est pas seulement le prix du déplacement. C’est le coût de son absence.

Conclusion : Le prix de l’inefficacité

Notre patiente est demeurée trois jours supplémentaires dans un environnement hospitalier dont elle n’avait plus besoin pour recevoir des soins aigus — et où elle demeurait exposée aux risques associés à une hospitalisation prolongée.

Pendant ce temps, son lit ne pouvait être attribué à quelqu’un d’autre.

À titre d’illustration, trois journées valorisées à 1 500 $ représentent 4 500 $ de capacité hospitalière occupée. Ce montant n’est pas une estimation vérifiée du coût marginal du retard, mais il montre pourquoi la question mérite une véritable analyse économique.

Et si cette attente contribue à prolonger le séjour d’autres patients, à retarder des admissions ou à immobiliser des ambulances aux urgences, le coût pour le réseau peut s’étendre bien au-delà de cette chambre.

Cette histoire démontre que le budget des services paramédicaux et le budget hospitalier ne peuvent plus être examinés en silos.

Il ne suffit pas de savoir combien coûte un transport par ambulance. Il faut aussi savoir combien coûte le fait de ne pas l’effectuer.

Tant que le réseau ne mesurera pas ces conséquences, il continuera de prendre des décisions sur la disponibilité des transports sans disposer d’un portrait complet de leurs répercussions financières et humaines.

The phantom 5 p.m. ambulance: The hidden cost of missed transfers

October 12, 2026 | Opinion

Friday, 4:45 p.m. A 78-year-old patient is waiting for her ambulance. Her physician has authorized her discharge. She no longer needs to be hospitalized. Arrangements have been made for her return to her long-term care facility (CHSLD). Only one thing is missing: transportation.

But in Montréal and Laval, the prehospital emergency care system is under pressure. Available paramedics must respond to high-priority emergencies. Transport requests are piling up.

The ambulance never arrived.

Saturday, our patient is still in hospital. Sunday, too. Monday morning, she is still waiting for transportation, along with other patients whose transfers were postponed over the weekend. Meanwhile, new requests are being added to those that were never completed.

Three additional days in a hospital bed.

How much has this ambulance transport that never happened on Friday just cost the healthcare system?

To answer that question, we need to examine three economic scenarios within our healthcare system.

Scenario 1: The direct cost (the hospital accommodation option)

What the hospital spends to keep the patient.

Because she is stable and ready for discharge, our patient no longer requires intensive medical resources. Nevertheless, she remains in an acute-care hospital bed. She occupies a room, eats three meals a day, needs clean linens and continues to receive the necessary monitoring and care from the nursing team on duty over the weekend.

Her situation may resemble that of a patient designated as requiring an alternate level of care (ALC), but waiting for transportation alone does not automatically establish that designation.

How much does this additional hospital stay cost?

An official appendix published by Québec's Ministry of Health and Social Services establishes daily acute-care rates for interprovincial hospital billing in 2026–2027. In Montréal and Laval, these rates include figures ranging from $1,502 per day at the CIUSSS de l’Ouest-de-l’Île-de-Montréal to $2,749 per day at the CHUM.

These are billing rates, not measurements of the additional expenses actually incurred when a medically stable patient remains in hospital. Nevertheless, they illustrate the financial value assigned to a day of hospitalization within the system's billing arrangements.

The calculation: Using an illustrative value of $1,500 per day, three days represent $4,500 in occupied hospital capacity.

This does not mean the hospital automatically incurs an additional $4,500 bill. A substantial portion of hospital operating expenses remains fixed whether a bed is occupied or not.

The paradox: While the transport does not take place, the bed remains unavailable to another patient.

And that lack of availability carries a price of its own.

Scenario 2: The opportunity cost (the domino effect on surgery)

What that occupied bed prevents the system from doing.

Hospitals in Montréal and Laval regularly experience considerable pressure on their capacity. Our 78-year-old patient's bed is not necessarily space the healthcare system can afford to lose.

While she waits for transportation, another patient may be waiting in the emergency department for a bed to become available on an inpatient ward.

A surgery scheduled for early Monday morning — a hip replacement, for example — could also be jeopardized if no suitable bed is available for postoperative recovery.

That is not an automatic consequence of every missed transfer. But it is precisely the kind of consequence the healthcare system should be able to measure.

The cost of an occupied bed is therefore not limited to our patient's meals, linens and nursing care.

It also includes what the hospital cannot do while that bed remains occupied.

In our scenario, the three days of waiting represent hospital capacity that another patient cannot use. If that occupancy contributes to postponing an admission or a surgical procedure, the consequences extend far beyond the cost of accommodation.

The human cost: One patient may spend additional hours on a stretcher in the emergency department. Another may have surgery postponed, along with the uncertainty and stress that accompany a cancelled procedure.

These opportunity costs are real when they occur, but their value cannot be calculated simply by multiplying a hospital bed's daily billing rate. The admissions and procedures actually delayed must be documented.

Scenario 3: The systemic cost (Monday morning paralysis)

Hospital congestion as normal activity resumes.

The weekend ends, and Monday morning brings a new wave of emergencies. Our patient is now part of the backlog of postponed transfers that can create a system-wide bottleneck.

When hospital beds are not freed up as planned, the consequences can spread throughout the healthcare system.

In emergency departments: Stretchers remain occupied. Paramedics arriving with new patients may have difficulty transferring care promptly to hospital staff. They then experience patient handover delays.

While they wait at the hospital, their ambulance is unavailable to respond to other emergency calls in the community.

It would be excessive to attribute these delays to a single postponed transfer. Hospital overcrowding has many causes. But delayed bed availability is one of the mechanisms that can perpetuate congestion.

Staffing: Nursing and administrative staff may have to contact dispatch services again, reconfirm discharge arrangements and respond to questions from families. This work consumes time that could otherwise be devoted to other activities.

Here, too, the cost deserves to be measured rather than assumed.

And there is another blind spot: How many transfers are postponed, for how long, and with what consequences for hospital bed occupancy?

Hospital financial reports already account for certain transportation expenses. For example, the AS-471 financial report of the CIUSSS de l’Ouest-de-l’Île-de-Montréal includes an activity centre dedicated to external patient transportation, reporting $2,173,487 in gross direct costs and 19,650 transports for the reporting period presented.

The report lists a gross unit cost of $110.61 for that activity centre.

These figures do not necessarily represent ambulance transports carried out by paramedics. They therefore cannot be used as the cost of a paramedic ambulance transfer.

But they demonstrate that the healthcare system already knows how to account for transportation expenses and volumes.

What is missing from our analysis is not simply the price of the trip. It is the cost of the trip that never happened.

Conclusion: The price of inefficiency

Our patient remained in hospital for three additional days, in an environment where she no longer needed acute care — and where she remained exposed to the risks associated with prolonged hospitalization.

During that time, her bed could not be assigned to someone else.

As an illustration, three days valued at $1,500 each represent $4,500 in occupied hospital capacity. This is not a verified estimate of the marginal cost of the delay, but it demonstrates why the question deserves a proper economic analysis.

And if that delay contributes to prolonging other patients' hospital stays, postponing admissions or keeping ambulances tied up at emergency departments, the cost to the healthcare system can extend far beyond that single room.

This story demonstrates that paramedic service budgets and hospital budgets can no longer be examined in isolation.

It is not enough to know how much an ambulance transport costs. We also need to know how much it costs when that transport never happens.

Until the healthcare system measures those consequences, it will continue making decisions about transportation availability without a complete picture of their financial and human impact.