Opinion : Les bons salaires des autres devraient inspirer les paramédics

Un paramédic m’a récemment transmis une offre d’emploi de la Société de transport de Montréal. Il s’indignait du salaire offert à un répartiteur en télécommunications d’urgence et de la rapidité avec laquelle cette personne pouvait atteindre le sommet de son échelle salariale.

Je comprends la frustration d’un paramédic qui estime que ses responsabilités sont insuffisamment reconnues. Mais je me réjouis que d’autres travailleurs aient obtenu de bonnes conditions. Leur parcours mérite qu’on s’y intéresse.

Comment les ont-ils bâties? Qu’ont-ils négocié? Et quelles leçons les paramédics et leurs syndicats pourraient-ils en tirer?

L’offre en question affichait un salaire de départ de 31,16 $ l’heure, atteignant 43,55 $ après six ans, avec une prime applicable de 5 %. Elle précisait toutefois que les taux de 2026 étaient à venir. Ces montants doivent donc être situés dans leur contexte avant toute comparaison avec une autre profession.

Derrière ces chiffres, il y a aussi un travail : recevoir et évaluer des appels d’urgence, établir les priorités, répartir des ressources, suivre les communications radio et surveiller des alarmes. L’employeur demandait trois années d’expérience pertinente. Ces responsabilités méritent le respect.

L’histoire des négociations à la STM fournit ensuite des pistes beaucoup plus intéressantes qu’un classement des métiers selon ce qu’ils devraient gagner.

Prenons le Syndicat du personnel administratif, technique et professionnel du transport en commun, le SCFP 2850, affilié à la FTQ. Il s’agit d’un exemple parmi les différents syndicats présents à la STM; les documents consultés ne permettent pas encore de confirmer qu’il représente le poste de répartiteur à l’origine de cette discussion.

En mars 2018, ses membres ont adopté une convention collective de sept ans prévoyant des augmentations salariales annuelles de 2 %. L’entente comportait également des dispositions touchant les horaires et la stabilité des mouvements de personnel. La STM décrivait alors des négociations constructives et respectueuses.

Une échelle salariale se construit ainsi dans le temps. Les augmentations d’une ronde deviennent la base des suivantes. Les clauses se maintiennent, se modifient ou se bonifient. Le taux affiché dans une offre d’emploi est le résultat visible d’une histoire beaucoup plus longue.

Cette histoire comporte aussi des moments de rupture.

En mai 2025, les membres du SCFP 2850 ont adopté un mandat de grève à 87 %. Selon le syndicat, c’était le premier en plus de 40 ans d’existence. Après un an de négociations et 28 rencontres, plusieurs sujets importants n’avaient toujours pas été abordés, affirmait-il. En novembre, il faisait état de 42 rencontres en 17 mois. Une entente de principe est finalement intervenue le 16 novembre, évitant la grève annoncée.

Voilà qui mérite attention : de bonnes conditions peuvent se construire au fil de longues périodes de négociation sans grève, tout en exigeant, à certains moments, une mobilisation permettant d’augmenter la pression.

Le règlement ratifié en décembre 2025 comportait surtout un gain directement pertinent pour la discussion : une bonification de l’échelle salariale et une diminution du nombre d’années nécessaires pour atteindre son maximum. Le syndicat annonçait aussi des améliorations concernant la sous-traitance, la retraite progressive et certains congés.

Le temps passé à gravir les échelons est donc lui-même un objet de négociation.

Deux travailleurs peuvent avoir le même salaire maximal et gagner des sommes très différentes pendant les années nécessaires pour l’atteindre. Une revendication salariale doit porter sur toute la progression : le taux d’entrée, les étapes intermédiaires et le délai jusqu’au sommet.

Autre leçon : la solidarité peut dépasser les frontières d’une accréditation syndicale.

En février 2025, le syndicat des professionnels de la STM, le SEPB 610, décrivait sa participation à des manifestations avec les syndicats représentant notamment les chauffeurs, le personnel technique et administratif et les employés d’entretien. Il expliquait vouloir renforcer le rapport de force par cette mobilisation commune. Il avait également appuyé des travailleurs d’Hydro-Québec, soulignant que les comparaisons entre organisations pouvaient influencer les conditions de travail.

Il serait simpliste d’en conclure que les paramédics pourraient reproduire exactement ce parcours. Les employeurs, le financement et les contraintes opérationnelles diffèrent. Ces exemples ne suffisent pas non plus à expliquer tous les écarts salariaux.

Ils permettent cependant de poser des questions utiles aux organisations qui représentent les paramédics. Quelle place accordent-elles à la réduction des échelons? Quels comparables utilisent-elles? Comment coordonnent-elles leurs revendications? Quels résultats mesurables proposent-elles à leurs membres?

Les paramédics ont raison de demander une rémunération à la hauteur de leurs responsabilités. Leurs syndicats doivent pouvoir expliquer leur stratégie pour l’obtenir et rendre compte des résultats.

Les bons salaires des autres constituent un point d’appui dans cette démarche. Ils montrent ce que des travailleurs ont réussi à faire reconnaître. Les bonnes conditions de travail se bâtissent.

Les paramédics ont tout intérêt à étudier comment d’autres y sont parvenus — et à demander à leurs représentants ce qu’ils comptent en apprendre.