English version follows.

Le Québec a déjà occupé une place dans l’imaginaire mondial comme la partie créative du cerveau collectif.

On a exporté le Cirque du Soleil. On a fait rayonner des musiciens, des cinéastes, des danseurs, des écrivains et des artistes visuels brillants partout dans le monde. On a créé des choses que personne n’avait imaginées possibles et convaincu le monde d’embarquer avec nous.

Pourtant, en matière de soins d’urgence préhospitaliers, on semble avoir décidé que la créativité courageuse ne valait plus qu’on y investisse notre temps et notre énergie.

Je crois que plusieurs des solutions aux crises qui rongent le système préhospitalier québécois sont déjà là, parmi les gens qui travaillent sur le terrain.

Ces gens voient où le temps se perd. Ils savent quelles façons de faire n’ont aucun sens. Ils contournent les mêmes défaillances, quart après quart. Ils ont des idées pour améliorer les choses parce qu’ils passent leur vie professionnelle à composer avec ce qui ne fonctionne pas.

Mais combien de feu, de passion et de créativité peuvent survivre à des années à se faire ignorer, imposer des limites et rappeler de rester à sa place?

On a passé des années à leur apprendre à colorier sans dépasser les lignes. Et maintenant, on semble surpris que le système n’arrive plus à penser en dehors du cadre.

Des chercheurs ont étudié ce qui se passe dans les organisations où penser par soi-même devient un risque professionnel.

Elizabeth Wolfe Morrison et Frances Milliken décrivent le silence organisationnel : un climat où les gens apprennent qu’il vaut mieux se taire. Des travaux subséquents avec Patricia Hewlin ont constaté que des employés taisaient leurs préoccupations par peur de se faire coller une étiquette négative et de nuire à leurs relations professionnelles.

À un moment donné, les gens économisent leur énergie. Ils font leur quart. Ils rentrent chez eux.

Leurs idées n’ont pas nécessairement disparu. L’envie de les proposer, oui.

Les recherches d’Anita Tucker et d’Amy Edmondson sur les hôpitaux décrivent comment des défaillances opérationnelles récurrentes accaparent les efforts du personnel de terrain sans que l’organisation en tire des leçons. Les travaux subséquents de Tucker ont constaté que ces travailleurs avaient souvent peu de prise sur les processus à l’origine des défaillances et peinaient à convaincre les personnes détenant davantage de pouvoir de les corriger.

Assez d’ingéniosité pour passer à travers aujourd’hui. Trop peu de pouvoir pour changer demain.

Je soupçonne que beaucoup de gens dans le système préhospitalier québécois savent exactement ce que ça fait.

Les protocoles et les algorithmes trouvent facilement leur place là-dedans. Ils fournissent une réponse approuvée, une séquence autorisée, une trace confirmant que les étapes prescrites ont été suivies.

Mais la réalité n’a aucune obligation de respecter la séquence.

Les chercheurs Blake Ashforth et Yitzhak Fried ont examiné comment des scénarios préétablis peuvent rétrécir la perception, réduire la vigilance et favoriser des conclusions prématurées. Les façons de faire habituelles peuvent finir par remplacer l’attention portée à ce qui se passe réellement.

En soins d’urgence préhospitaliers, la situation change pendant qu’on prend la décision. Des ressources disparaissent. La demande se déplace. Une organisation qui semblait adéquate sur papier devient absurde sur le terrain.

Quelqu’un doit le reconnaître. Quelqu’un doit avoir le droit d’agir en conséquence.

Qu’arrive-t-il quand on a passé des années à lui faire craindre de s’écarter de la réponse prescrite?

Il faut du courage à l’intérieur comme à l’extérieur de la fameuse boîte jaune.

Ça prend du courage pour reconnaître qu’une initiative a échoué. Pour écouter quelqu’un dont l’expérience contredit votre présentation. Pour consacrer des ressources à une idée qui sort des habitudes et assumer la responsabilité de lui donner sa chance.

La créativité exige un investissement : du temps pour développer une idée, de la latitude pour la mettre à l’essai, la permission de remettre en question les façons de faire et une écoute sérieuse lorsque les constats dérangent.

On l’a assez bien compris pour bâtir des institutions culturelles dont le rayonnement a fait le tour du monde. Pourquoi est-on devenu si réticent à investir de la même façon dans un service dont les gens dépendent quand leur vie bascule?

Je crois que le système préhospitalier québécois a gaspillé une quantité énorme d’intelligence et de bonne volonté. Des années d’usure ont fini par éteindre l’énergie, les convictions et le désir d’améliorer les choses chez des gens qui avaient choisi ce métier avec passion.

Certains essaient encore. D’autres ne proposent plus rien. D’autres sont partis.

Les solutions dont on a besoin ont peut-être déjà été proposées, à répétition, par des gens qui ont fini par se tanner d’entendre pourquoi rien ne pouvait changer.

Le Québec sait ce que la créativité courageuse peut produire.

Les gens sur le terrain méritent le temps, les ressources et le pouvoir d’agir nécessaires pour nous montrer ce que leur créativité peut accomplir.

Opinion: We have protocols. What happened to courage?

Québec once had a place in the world’s imagination as the creative part of the global brain.

We exported Cirque du Soleil. We sent brilliant musicians, filmmakers, dancers, writers and visual artists into the world. We made things people hadn’t imagined possible and convinced them to come along for the ride.

Somehow, when it comes to emergency out-of-hospital care, we seem to have decided that courageous creativity isn’t worth the investment of our time and energy.

I believe many of the solutions to the crises consuming Québec’s emergency prehospital care system are already there, among the people working on its frontlines.

They see where time is wasted. They know which arrangements make no sense. They work around the same failures shift after shift. They have ideas about what could work better because they spend their working lives dealing with what doesn’t.

But how much fire, passion and creativity can survive years of being ignored, constrained and reminded to stay in your lane?

We have spent years teaching these people to colour inside the lines. Now we seem bewildered that the system cannot imagine its way out of the box.

Researchers have studied what happens inside organizations that make independent thought professionally risky.

Elizabeth Wolfe Morrison and Frances Milliken describe organizational silence: conditions in which people learn that speaking up is unwise. Subsequent research with Patricia Hewlin found that employees withheld concerns because they feared being labelled negatively and damaging professional relationships.

Eventually, people conserve their energy. They do their shift. They go home.

Their ideas haven’t necessarily disappeared. Their willingness to offer them has.

Research by Anita Tucker and Amy Edmondson on hospitals describes how recurring operational failures consume frontline effort without producing organizational learning. Tucker’s subsequent work found that frontline workers often lacked control over the processes causing those failures and struggled to persuade people with greater power to fix them.

Enough ingenuity to get through today. Too little authority to change tomorrow.

I suspect a great many people in Québec’s emergency prehospital care system know exactly how that feels.

Protocols and algorithms fit comfortably into this arrangement. They provide an approved answer, an authorized sequence, a record that the prescribed steps were followed.

But reality has no obligation to fit the sequence.

Organizational researchers Blake Ashforth and Yitzhak Fried examined how established scripts can narrow perception, reduce vigilance and encourage premature conclusions. Familiar ways of doing things can become substitutes for paying attention to what is actually happening.

In emergency out-of-hospital care, circumstances change while the decision is being made. Resources disappear. Demand shifts. An arrangement that looked adequate on paper becomes absurd on the ground.

Somebody has to recognize that. Somebody has to be allowed to act on it.

What happens when we have spent years making that person afraid to step outside the prescribed response?

Courage is required inside and outside the infamous yellow box.

It takes courage to acknowledge that an initiative has failed. To listen to someone whose experience contradicts your presentation. To put resources behind an unfamiliar idea and accept responsibility for giving it a chance.

Creativity takes an investment: time to develop an idea, room to test it, permission to question established arrangements and a serious hearing when the findings are inconvenient.

We understood that well enough to build cultural institutions whose influence reached around the world. Why have we become so unwilling to make that investment in a service people depend on when their lives come apart?

I believe Québec’s emergency prehospital care system has squandered an enormous amount of intelligence and goodwill. Years of being worn down have extinguished the energy, convictions and desire to improve things in people who chose this work with passion.

Some are still trying. Others have stopped offering. Others have left.

The solutions we need may already have been proposed, repeatedly, by people who eventually got tired of hearing why nothing could change.

Québec knows what courageous creativity can produce.

The people on its frontlines deserve the time, resources and authority to show us what their creativity can accomplish.